Twoja szansa wygranej zależy od poziomu, na którym zaczynasz

Prąd płynie po linii najmniejszego oporu, podobnie jest z handlowcami :)

Wielu handlowców, gdy próbują zainicjować sprzedaż, z uporem godnym lepszej sprawy kręcą się wokół pracowników klienta niższego szczebla, na poziomie użytkownika, albo gdzieś blisko tego poziomu.
Skutkuje to w najlepszym wypadku długimi cyklami sprzedaży, a w najgorszym – cyklami, które się nigdy nie zamkną.

Rozpoczynanie sprzedaży od niskiego szczebla i powolne zdobywanie kontaktów na wyższych stanowiskach oznacza, że handlowiec będzie rozmawiać z wieloma ludźmi, którzy nie mogą powiedzieć „tak”, ale potrafią i często powiedzą „nie”.

Żeby zilustrować ten problem posłużę się przykładem z naszego doświadczenia.

Pracowaliśmy niedawno z klientem, który oferował usługi tłumaczeń specjalistycznych. Firmy, które robią międzynarodowy biznes, kiedy wchodzą na nowy rynek, zwykle muszą przetłumaczyć wszystkie swoje materiały, strony internetowe, szkolenia itp. na język kraju, który jest ich celem. Mój klient oferował obsługę części lub całości takich tłumaczeń.

Jak myślicie, jaką osobę w firmie potencjalnego klienta, wybierała do pierwszego kontaktu większość handlowców? Kierownik działu tłumaczeń.

Handlowcy dzwonili do działu tłumaczeń, prosili o rozmowę z szefem (całkiem poprawnie, no nie?) i pytali, czy chciałby zatrudnić osoby z zewnątrz, aby wykonywały część lub całość pracy jego działu. Dodam, że handlowcy niemalże książkowo podejmowali próbę odkrycia problemów klienta –  pytali czy były problemy z przestrzeganiem harmonogramu tłumaczeń, jakością tłumaczeń, wspieraniem biznesu, potrzebą tłumaczeń na języki, którymi nikt w firmie nie posługiwał na zaawansowanym poziomie itd.
Niezmiennie odpowiedź brzmiała „Nie, ale dzięki, że spytałeś, będę o tobie pamiętał, jeśli w przyszłości będę potrzebował podobnych usług”.

Jedną z zasadniczych zmian jakie wprowadziliśmy, było przygotowanie handlowców, by rozpoczynali rozmowy od szefów marketingu i sprzedaży. Dlaczego?  Ponieważ:

  • Byli oni odpowiedzialni za wprowadzenie produktów na dany rynek i za przychody za sprzedaży
  • Jeśli jakość tłumaczeń (materiałów, stron internetowych itp..) byłaby kiepska, wynik z danego terytorium byłby zagrożony
  • Gdyby wystąpiły opóźnienia w tłumaczeniach, termin wprowadzenia produktu na rynek byłby zagrożony (patrz wyżej, negatywny wpływ na wyniki w sprzedaży)
  • I w większości przypadków mieli oni już za sobą kosztowne „akcje gaszenia pożarów” i problemy z tłumaczeniami, które skutkowały kłopotami przy wchodzeniu na rynki w innych krajach

Decydenci ci byli skłonni wydać pieniądze, aby zredukować ryzyko. Z perspektywy potencjalnych rozmiarów rynków i potencjalnych dochodów dla każdego kraju, koszt zatrudnienia firmy mającej tłumaczy wszystkich potrzebnych języków oraz doświadczenie w pomaganiu we wprowadzeniu nowego produktu na rynki w rożnych krajach, był często postrzegany jako stosunkowo niedrogie zabezpieczenie.

Niestety handlowcy zbyt często wybierają ścieżkę sprzedaży, na której mogą spodziewać się najmniejszego oporu i podejmują rozmowy z osobami zatrudnionymi na niższym poziomie w organizacji, którzy chętnie podejmują dyskusję na temat funkcji i możliwości produktu.

Rozmowa z osobami na niższych stanowiskach jest o wiele mniej onieśmielająca i ma następujące „zalety”:

  • łatwiejszy dostęp, bo ci „kupujący” nie mają asystentek, które sprawdzają kto dzwoni i blokują kontakt handlowcom
  • ci „kupujący” są często zainteresowani wiedzą na temat nowego produktu (z różnych powodów, nie zawsze dobrych dla handlowca)
  • handlowcy mogą występować w roli ekspertów i odpowiadać na każde pojawiające się pytanie

Z drugiej strony jest parę konkretnych minusów:

  • ci „kupujący” nie mogą de facto kupić
  • ci „kupujący” mogą zmarnować mnóstwo cennego czasu handlowca
  • ci „kupujący” mogą stać się szybko ukrytymi przeciwnikami (ludzie z reguły opierają się zmianom, chętnie dowiedzą się o produkcie na tyle dużo, żeby mieć argumenty przeciw)

Zrób krok w tył i przeanalizuj swój lejek sprzedaży. Możesz być zaskoczony jak wiele jest w nim tematów zainicjowanych z osobami na niższych stanowiskach.
Jeśli oferujesz outsourcing jakiejkolwiek funkcji, która jest w tym momencie wykonywana przez określony dział firmy potencjalnego klienta, spróbuj opóźnić moment rozmowy z osobami, na które ewentualna zmiana miałaby wpływ.
Przynajmniej do momentu zbudowania mocnego uzasadnienia biznesowego z innymi decydentami.
W wielu wypadkach Twoja szansa wygranej zależy od poziomu pierwszego kontaktu podczas rozpoczynania sprzedaży.

Przyczyną tego, że handlowcy zwracają się najpierw do osób na niższych stanowiskach (i często tam pozostają) jest to, że skupiają się w rozmowach z klientem na produkcie, zamiast na problemach i celach biznesowych klienta. Menedżerowie na szczeblu decyzyjnym są zwykle mało zainteresowani detalami produktu, więc stosunkowo szybko kończą rozmowę z handlowcem i w najlepszym wypadku odsyłają go do pracownika niższego szczebla.
I z dużym prawdopodobieństwem kolejnego spotkania z dyrektorem już nie będzie.

Jeśli chcesz uniknąć takich sytuacji zachęcam do pobrania krótkiego poradnika.

Pobierz poradnik "Jak być bardziej customer-centric w rozmowach z decydentami biznesowymi klienta – trzy kroki" i poznaj perspektywę CustomerCentric Selling®. Zapomnij o sprzedaży produktowej.