Wielu menedżerów zadaje sobie pytanie: „Co powinniśmy mierzyć w sprzedaży? Jakie miary sprzedaży mają znaczenie?
Oczywistą odpowiedzią jest wynik, kwota przychodu albo marży. W bardzo wielu firmach kwota to jedyna miara, którą zarząd regularnie monitoruje. Ale czy na tej podstawie można zarządzać sprzedażą? Cokolwiek w sprzedaży usprawnić albo poprawić?

Kwota sprzedaży (przychód, marża) jest kluczową miarą każdego sprzedawcy i każdego szefa sprzedaży.

Ale wynik tego kwartału nie powie Ci, czy Twój zespół zrealizuje cele sprzedażowe w przyszłym kwartale i w kolejnym. Nie powie Ci też, czy zespół sprzedaży realizuje strategię i priorytety firmy. I nie pomoże Ci ustalić nad czym trzeba popracować, by poprawić efektywność albo wydajność handlowców. Do tego potrzebujesz bardziej złożonych wskaźników.

Miary, których używamy w sprzedaży, można podzielić na 4 poziomy:
1) Miary celów biznesowych
2) Miary celów strategicznych
3) Miary zarządzania operacyjnego
4) Miary rozwoju zespołu sprzedaży.

Przyjrzyjmy się im bardziej szczegółowo.

Miary celów biznesowych

Miary celów biznesowych, to klasyczne miary, do których jesteśmy przyzwyczajeni w sprzedaży.

Najczęściej są to miary finansowe, takie jak kwota przychodów i marża oraz ich pochodne, czyli przychody i marża w podziale na coś – produkty, terytoria, handlowców, grupy klientów, regiony. Do tej kategorii miar możemy zaliczyć także udziału w rynku.

Liczby te mówią nam jakie rezultaty biznesowe osiągnęliśmy, jakie są końcowe wyniki tego, co robimy na co dzień.
Pojawiają się na końcu jakiegoś łańcucha działań. Znajdujemy szansę sprzedaży, kwalifikujemy, przeprowadzamy klienta przez cykl zakupowy, zamykamy sprzedaż. Później dostarczamy produkty, wykonujemy usługi, wystawiamy faktury, a na końcu sumujemy przychody i otrzymujemy kwotę sprzedaży.

Miary celów biznesowych, to miary „historyczne” – obrazują to, co już zrobiliśmy. Pokazują skalę sukcesu lub porażki w momencie, kiedy nie mamy już wpływu na ten wynik.

Miary celów strategicznych

Te miary pomagają nam upewnić się, że sprzedaż realizuje strategię i priorytety firmy.

Najłatwiej wyjaśnić to na przykładzie. Załóżmy, że w strategii firmy na dany rok mamy wprowadzenie na rynek nowego produktu. Firma zainwestowała w ten produkt spore pieniądze i wysiłek i wiąże z nim długofalowe plany wzrostu. Właściciele i zarząd firmy liczą na mocne wejście produktu na rynek. Chcą mieć pewność, że handlowcy ten produkt sprzedają. Jeśli nie wyznaczysz konkretnych celów dotyczących sprzedaży nowego produktu i nie będziesz tego mierzyć, może okazać się, że sprzedawcy zamiast przykładać się do sprzedaży nowego produktu, wolą sprzedawać produkty, które znają, które zna rynek i które nie wymagają od nich wysiłku i nauki.

Twój zespół sprzedaży może realizować cele na poziomie biznesowym (kwota się zgadza), wyłącznie na starych produktach, a strategia firmy związana z nowym produktem nie jest realizowana.
Cele i miary strategiczne to konkretne wytyczne komu, co, kiedy i gdzie sprzedawcy powinni sprzedawać.

Miary zarządzania operacyjnego

Pewne rzeczy powinniśmy w sprzedaży mierzyć regularnie – co tydzień, co miesiąc, co kwartał. Po co? Żeby upewnić się czy to, co robimy, prowadzi nas do wyznaczonych celów biznesowych i strategicznych. Żeby nie obudzić się z przysłowiową ręką w nocniku, kiedy będzie za późno, żeby coś zrobić.
Miary zarządzania operacyjnego mówią nam czy robimy właściwe rzeczy, z właściwymi klientami, we właściwy sposób i w takiej ilości, która zapewni nam oczekiwany rezultat. Są to tak zwane miary wyprzedzające.

Chociaż te miary dotyczą bezpośrednio zadań, które wykonujemy codziennie i od których zależą wyniki, w wielu firmach te właśnie miary są najuboższe, albo nie ma ich wcale.

Do miar zarządzania operacyjnego należą przede wszystkim miary lejka sprzedaży, które mówią nam, czy w lejku mamy wystarczającą liczbę szans sprzedaży, czy mamy dobry przepływ szans sprzedaży, jaki mamy współczynnik wygranych, średnią wartość transakcji, długość cyklu sprzedaży itd.

Miary operacyjne dotyczą także aktywności handlowców. Mówią nam, czy robimy wystarczająco dużo prospectingu, czy mamy odpowiednią liczbę spotkań/rozmów z klientami, ofert, prezentacji itp.

Wskaźniki te muszą być powiązane z celami biznesowymi i strategicznymi.

Miary rozwoju zespołu sprzedaży

Realizacja celów operacyjnych i strategicznych wiąże się ściśle z kompetencjami zespołu sprzedaży.
Wróćmy na chwilę do strategii, która zakłada wprowadzenie na rynek nowego produktu. Jeśli sprzedawcy mają odnieść sukces w sprzedaży nowego produktu, to będą potrzebowali wiedzy o nowych segmentach rynku, o tym jak i do czego różni klienci mogą tego produktu używać, jaki wpływ ma on na biznes klientów itp.

Bez rozwoju kompetencji zespołu sprzedaży, osiągnięcie wskaźników operacyjnych i strategicznych może być po prostu nierealne. Zawsze, kiedy miary operacyjne i strategiczne są poniżej oczekiwanego poziomu, sprawdź miary rozwoju, być może tutaj jest źródło problemu.

Te cztery kategorie czy poziomy miar w sprzedaży, są ze sobą ściśle powiązane.
Miary rozwoju prowadzą do miar operacyjnych, a te do strategicznych i biznesowych.
Jeśli wskaźniki zarządzania operacyjnego „świecą na czerwono”, to masz z wyprzedzeniem sygnał, że prawdopodobnie zespół nie osiągnie celów strategicznych i biznesowych. Jeśli masz wcześniej wskazówki, że coś idzie nie tak, możesz coś z tym zrobić zanim będzie za późno.
Kiedy tworzysz miary dla swojej sprzedaży, pamiętaj, żeby nie skupiać się tylko na miarach biznesowych. Zaprojektuj przede wszystkim miary operacyjne, które pozwolą Ci upewnić się w każdym momencie, że Twój zespół jest na dobrej drodze, być osiągnąć cele strategiczne i biznesowe.