Astor – wdrożenie CustomerCentric Selling®

Prezes

Wyzwanie / Problem

Astor to firma, która przez lata rosła szybko i konsekwentnie. Założona w 1987 roku, od 1992 roku skoncentrowana na automatyce przemysłowej, z czasem zbudowała pozycję silnego dystrybutora systemów automatyki. W organizacji pracuje około stu dwudziestu osób, z czego między czterdzieści a pięćdziesiąt bezpośrednio zajmuje się sprzedażą. To oznacza bardzo „sprzedażowy” profil firmy – i duże ryzyko chaosu, jeśli każdy sprzedawca działa po swojemu.

Przez wiele lat Astor rozwijał się w tempie przekraczającym piętnaście procent rok do roku. Zespół rósł, firma zbliżała się do poziomu pięćdziesięciu handlowców, a plany sprzedażowe sięgały około siedemdziesięciu jeden milionów złotych rocznie. W pewnym momencie zarząd poczuł, że dotychczasowa formuła się wyczerpuje. Instynkt przedsiębiorcy podpowiadał: „potrzebujemy nowego impulsu, inaczej utkwimy w pół kroku”.

Formalnie firma była przygotowana do metodycznego działania: korzystała z metody Solution Selling, miała wdrożony zaawansowany CRM Professor, dawała sprzedawcom narzędzia do zarządzania relacjami. Problem leżał gdzie indziej. Proces sprzedaży był wciąż w dużej mierze spontaniczny, a standard działania – rozproszony w głowach ludzi, a nie w jednym, spójnym systemie.

Najbardziej dotkliwym wyzwaniem okazał się lejek sprzedaży. Z jednej strony zarząd wiedział, że bez odpowiedniej liczby projektów w pipeline’ie nie da się dowieźć planów. Z drugiej – trudno było to policzyć, zakomunikować i zamienić w trwały nawyk. „Dolewanie” – uzupełnianie lejka nowymi szansami – było pojmowane intuicyjnie, różnie interpretowane przez różnych handlowców. To przekładało się na ryzyko nierównych wyników i poczucie, że firma za bardzo polega na indywidualnych „gwiazdach”.

Do tego dochodził jeszcze jeden, głębszy problem: naturalny opór przed zmianą. W pewnym momencie wewnątrz firmy wyświetlono hasło „motywują nas zmiany”. Po krótkiej dyskusji zespół doszedł do wniosku, że uczciwsze zdanie brzmiałoby: „z trudem akceptujemy zmiany, bo wiemy, że są konieczne”. To zdanie dobrze oddawało klimat – świadomość potrzeby zmiany mieszała się z lękiem przed utratą znanych przyzwyczajeń.

Na to wszystko nakładała się jeszcze jedna bariera: ograniczenia software’owe i niechęć do inwestowania w systemy wsparcia sprzedaży. Jak zauważa prezes, systemy finansowe, fakturowanie, raportowanie są zwykle bardzo dobrze dofinansowane, podczas gdy na „software sprzedażowy” niechętnie przeznacza się podobne budżety. W praktyce oznaczało to ryzyko, że nawet najlepsza metodyka „odbije się” od nieelastycznego CRM-u.

Astor stanął więc w miejscu, w którym wiele rozwijających się firm B2B się znajduje: z jednej strony rosnąca skala sprzedaży i ambitne plany, z drugiej – poczucie, że dotychczasowe podejście do procesu zaczyna być zbyt prowizoryczne jak na tę skalę.

Turning Point / Trigger

Punktem zwrotnym nie był kryzys sprzedażowy, lecz inicjatywa wewnątrz zespołu. Dwóch doświadczonych sprzedawców – Michał i Leszek – trafiło na metodykę CustomerCentric Selling® i zobaczyło w niej odpowiedź na wyzwania, z którymi mierzyła się firma. To oni przyszli do prezesa z konkretną propozycją zmiany: odejścia od uproszczonej wersji Solution Selling i przejścia na CCS®.

Dla prezesa była to zupełnie nowa metoda. Jak sam przyznaje, wcześniej jej nie znał. Zamiast jednak odruchowo obronić status quo, zdecydował się wysłuchać zespołu. Michał i Leszek najpierw przedstawili mu główne założenia CCS®, potem wspólnie zaprezentowali koncepcję zarządowi.

W tle dojrzewała jeszcze jedna refleksja: liczba handlowców zbliżała się do pięćdziesięciu, a firma wciąż bazowała na rozproszonej praktyce poszczególnych osób. Rosła świadomość, że potrzebny jest system, który „ustawi poprzeczkę” zachowań sprzedażowych w całej organizacji – tak, aby marka Astor była reprezentowana w spójny sposób.

Decyzja, by pójść w stronę CCS®, była więc wypadkową trzech elementów: oddolnej inicjatywy doświadczonych sprzedawców, rosnącej skali biznesu i potrzeby ujednolicenia standardów działania. W pewnym momencie zapadło proste, ale znaczące postanowienie: „zmieniamy – przechodzimy na CustomerCentric Selling® i układamy proces sprzedaży na nowo”.

Pomysł / Rozwiązanie

Koncepcja zmiany opierała się na dwóch filarach: metodyce i narzędziach. Po pierwsze – Astor zdecydował się przyjąć CCS® jako nową „konstytucję” sprzedaży: sposób myślenia, prowadzenia rozmów, budowania lejka i pracy z decydentami. Po drugie – firma założyła, że CRM musi zostać dopasowany do metodyki, a nie odwrotnie.

Założenia były jasne:

• Ludzie – cała organizacja sprzedażowa, od zarządu przez menedżerów po handlowców, ma mówić jednym językiem procesu. Chodziło o kulturę sprzedawania wartości i podejmowania decyzji w oparciu o obiektywne kryteria, a nie intuicję.
• Proces – lejek sprzedaży miał przestać być zbiorem luźnych, subiektywnie rozumianych etapów, a stać się systemem zarządzania "dolewaniem" i postępem projektów. Sekwencja wydarzeń, dostęp do decydenta, kryteria przejścia między etapami – wszystko to miało zostać nazwane i osadzone w realiach branży Astora.
• Narzędzia – CRM Professor miał zostać przeprojektowany tak, aby odzwierciedlał proces CCS® i wspierał sprzedawców w codziennej pracy. Nie chodziło o kosmetyczne poprawki, ale o świadome dopasowanie software’u do sposobu pracy ludzi.

Zespół założył, że wdrożenie zajmie dwa lata: pierwszy rok na zrozumienie i zbudowanie kompetencji, drugi – na utrwalenie zachowań i dopracowanie systemu informatycznego. To nie miał być „dwudniowy trening z check-listą”, tylko pełnowymiarowa transformacja sposobu sprzedaży.

Wdrożenie / Projekt / Zmiana

Projekt rozpoczął się od edukacji. Najpierw zarząd, potem kierownicy, a na końcu sprzedawcy – wszyscy przeszli przez szkolenia z CustomerCentric Selling®. Ze względu na liczbę osób w sprzedaży konieczne było podzielenie zespołu na kilka grup i zaplanowanie całej serii warsztatów. CCS® nie pozostał „projektem działu handlowego” – już na starcie został osadzony na najwyższym poziomie decyzyjnym.

Pierwszy rok upłynął pod znakiem uczenia się nowego języka procesu: czym jest projekt w rozumieniu CCS®, co oznaczają poszczególne etapy, jak rozumieć dostęp do decydenta, jak prowadzić rozmowy wokół wartości biznesowej, a nie tylko cech produktów. Pojawiły się także „dogrywki” – sesje przypominające, dzięki którym zespół mógł wrócić do kluczowych pojęć i skorygować pierwsze próby zastosowania metodyki w realnych sytuacjach.

Równolegle pracował dział IT. Zadaniem było przeprojektowanie CRM Professor tak, żeby wiernie odzwierciedlał etapy CCS®, kryteria przejścia i sposób pracy z lejkiem. Zespół natrafiał na bariery – zarówno techniczne, jak i organizacyjne – ale założenie było niezmienne: software ma służyć ludziom i procesowi, nie odwrotnie. Kulminacją tej pracy był „D-Day” w marcu 2015 roku, kiedy firma przełączyła się na nowy model pracy w CRM-ie. Od tego momentu każdy nowy projekt sprzedażowy był prowadzony już w logice CCS®.

Świadomość, że sama metodyka i zmieniony CRM nie wystarczą, zaowocowała kolejnym ruchem: wyszkoleniem wewnętrznych coachów. Ich zadaniem stało się wspieranie nowych pracowników, bieżąca pomoc przy analizie szans oraz pilnowanie, by nawyki CCS® faktycznie zakorzeniły się w codziennej pracy. W efekcie CCS® zaczął funkcjonować nie jako jednorazowa „akcja szkoleniowa”, lecz jako element systemu rozwoju firmy.

Równocześnie zarząd mierzył się z drugim typem bariery – mentalnej. Zespół otwarcie przyznał, że „z trudem akceptuje zmiany, choć wie, że są konieczne”. Taka szczerość stała się punktem wyjścia do pracy nad postawami. Zamiast udawać entuzjazm, firma skupiła się na tym, by pokazać sens zmiany: lepszą przewidywalność wyników, większą szansę na transakcje win-win, stabilniejszy rozwój przy rosnącej liczbie handlowców.

Rezultaty

Efekty wdrożenia CCS® w Astorze można podzielić na dwie kategorie: procesowe i mentalne.

Po stronie procesów najważniejszą zmianą było uporządkowanie lejka sprzedaży i samego „dolewania”. Firma zyskała wspólny język do rozmowy o liczbie projektów w pipeline’ie i o tym, ile szans trzeba mieć na różnych etapach, aby zrealizować plan sprzedaży. „Dolewanie” przestało być niejasnym hasłem, a stało się mierzalnym elementem codziennego zarządzania. Już w roku 2015 było jasne, że w porównaniu z wcześniejszym okresem firma „dolewa” znacznie lepiej niż dotąd.

Drugim obszarem była praca z decydentami. CCS® pomógł doprecyzować, kto po stronie klienta faktycznie podejmuje decyzje i jakie kryteria muszą być spełnione, żeby mówić o realnej szansie sprzedaży. Ułatwiło to zarówno planowanie działań, jak i uczciwszą ocenę tego, co dzieje się w lejku.

Trzeci element to sekwencja wydarzeń – harmonogram działań uzgodniony z klientem, który porządkuje proces zakupu i sprzedaży. Zamiast reagować na kolejne zapytania i przypadkowe zwroty akcji, handlowcy zaczęli prowadzić klientów przez jasno zdefiniowane kroki, opisane wspólnym językiem.

Na poziomie liczb kluczowe parametry są jasne. Średni cykl sprzedaży w branży Astora trwa około dziewięciu miesięcy. Wdrożenie CCS® rozłożono na dwa lata: pierwszy rok poświęcono na szkolenia i przygotowanie ludzi, drugi – na utrwalenie zachowań i dopasowanie CRM. Zespół zakładał, że pełny efekt będzie widoczny po przejściu całego cyklu sprzedaży już w nowym modelu – stąd głównych rezultatów oczekiwano w roku 2016. Jednocześnie firma nadal utrzymywała dwucyfrowe tempo wzrostu przychodów, planując sprzedaż na poziomie około siedemdziesięciu jeden milionów złotych.

Najciekawsze są jednak rezultaty miękkie. CCS® wzmocnił w Astorze podejście oparte na wartości i transakcjach win-win. Metodyka dała sprzedawcom narzędzia, by lepiej pokazywać klientom wartość biznesową rozwiązań i jednocześnie dbać o opłacalność transakcji po stronie dostawcy. To szczególnie ważne w świecie, w którym kupujący często koncentrują się na najniższej cenie i nie dostrzegają wartości, którą tracą, wybierając wyłącznie po kosztach.

Z perspektywy prezesa kluczowa jest jeszcze jedna obserwacja: CCS® okazał się metodyką, która pozwala firmie rosnąć i zachować spójność. Połączenie: świadomie przygotowanych ludzi, jasno zdefiniowanego procesu oraz CRM-u dopasowanego do tego procesu sprawiło, że sprzedaż przestała być zbiorem indywidualnych stylów, a stała się systemem, który można rozwijać wraz z firmą.