Wyzwanie / Problem
FCA przez lata budowała swoją pozycję jako dostawca technologii światłowodowych dla największych operatorów telekomunikacyjnych w Polsce. Firma rosła organicznie — z kilkuosobowego zespołu na początku lat 2000. do organizacji zatrudniającej ponad 70 osób. Wdrożyła zasady Goldrata, certyfikację ISO, uporządkowała procesy wewnętrzne. Stała się liderem w swojej dziedzinie.
Ale w pewnym momencie wzrost się zatrzymał.
Kryzys w branży telekomunikacyjnej przyniósł ze sobą regulacje rynkowe, które wymusiły na operatorach obniżenie cen usług. Spadające przychody operatorów przełożyły się bezpośrednio na niższe nakłady inwestycyjne. Dla FCA oznaczało to jedno: w rozmowach handlowych zaczęła królować cena.
"Jednym słowem zaczęliśmy mieć problem z marżą i zaczęła królować cena. Wszyscy pytali o cenę, ponieważ wymagali coraz niższej ceny"
— wspomina Robert Jasiński, prezes FCA.
Firma utknęła na poziomie 30 milionów złotych przychodu. Kolejne lata to była „trójka z przodu albo trójka z dużym zerem". Pojawiły się nowe segmenty klientów — operatorzy lokalni korzystający z dotacji unijnych — ale tam również decydowała cena. FCA nie oferowała najtańszych produktów na rynku.
"Często rozmowy tam przypominały licytację, która miała negatywny wydźwięk. Ja sam jako wicedyrektor do spraw sprzedaży zacząłem tracić nadzieję i przyjemność ze sprzedawania, ponieważ większość moich rozmów miała charakter monotematyczny i dotyczyła złotówek."
Zespół sprzedaży pracował według własnych, wypracowanych przez lata metod. Każdy handlowiec robił to po swojemu, według własnej najlepszej wiedzy. Dopóki obroty rosły, nikt nie kwestionował tego podejścia. Ale gdy przyszedł kryzys i presja cenowa, okazało się, że firma nie ma wspólnego języka sprzedaży, wspólnej metodyki, wspólnego sposobu patrzenia na klienta.
FCA działała w myśleniu produktowym. Jako firma technologiczna, naturalne było dla niej skupienie się na parametrach, innowacjach, jakości rozwiązań. "Większość naszych konkurentów, my też prawdopodobnie, patrzyliśmy z punktu widzenia produktu. I do tego jeszcze dochodziła nasza perspektywa – naszym zadaniem było przedstawić najlepszy produkt, klientowi pokazać, że jeżeli to kupi, to wybierze najlepiej. Praktycznie zapomnieliśmy o motywach wyborów, które są decydujące dla klienta."
Handlowcy czuli presję. Większość z nich była — jak przyznaje dziś Robert Jasiński — wypalona. Łącznie z nim samym.
A w tle brzmiał rzucony kilka lat wcześniej, na spotkaniu po udanym roku, żartobliwy cel: 100 milionów złotych przychodu. Reakcje były różne — jedni złapali się za głowę, inni się uśmiechnęli. Ale kolejne lata pokazywały, że to nie jest takie proste. Nie było żadnych przesłanek, by ten cel osiągnąć.
Turning Point / Trigger
Punkt zwrotny przyszedł niespodziewanie z zewnątrz.
Jeden z partnerów biznesowych FCA zaproponował Robertowi Jasińskiemu udział w szkoleniu organizowanym przez producenta LPR. Temat brzmiał obiecująco: sprzedaż oparta na korzyściach klienta. "Wiedziałem, że to może być ciekawy kierunek" — wspomina Jasiński.
Na szkoleniu padło wiele stwierdzeń, które wywołały refleksję. Po powrocie Robert Jasiński zaczął szukać więcej informacji w internecie. W ten sposób trafił na firmę prowadzoną przez Grzegorza Domagałę, specjalizującą się we wdrażaniu metodyki CustomerCentric Selling®.
Decyzja zapadła szybko. Robert Jasiński, postanowił wziąć udział w czterodniowych warsztatach. Stwierdzili, że może tam znajdzie odpowiedź na bieżące problemy.
To, co wydarzyło się podczas tych warsztatów, było przełomem.
"Po tym szkoleniu byłem zachwycony. Stwierdziłem, że odzyskuję wiarę w sprzedaż, widzę sens tego, co robię, widzę sposób, w jaki mam dalej sprzedawać."
Ale jedna osoba to było za mało, by zmienić sposób działania całej organizacji liczącej 70 pracowników. Robert Jasiński wiedział, że jeśli zmiana ma być trwała, musi objąć wszystkich.
Pomysł był jasny: wdrożyć nową metodykę sprzedaży systemowo, w całej firmie. Nie jako jednorazowe szkolenie, ale jako głęboki projekt transformacyjny, który zmieni sposób myślenia o kliencie, o wartości, o samej sprzedaży.
"Ostatecznie doszedłem do wniosku, że może zacznę na ten problem spojrzeć trochej inaczej. Może sam sposób prowadzenia sprzedaży nas ogranicza i nie umożliwia nam wzrostu w tym zakresie."
Pomysł / Rozwiązanie
FCA nie szukała łatwych rozwiązań ani szybkich tricków sprzedażowych. Potrzebowała fundamentalnej zmiany — nowego sposobu patrzenia na proces sprzedaży i relacje z klientami.
Robert Jasiński wspomina rozmowę z Grzegorzem Domagałą, podczas której wyraził swoje główne wyzwanie: osiągnięcie 100 milionów złotych przychodu. Trener odpowiedział spokojnie: "OK, zapiszmy ten cel i zastanowimy się, jak go osiągnąć stosując CCS®".
Powstał projekt o nazwie "FCA Konkurencyjna Dzięki Zwycięskiemu Zespołowi Sprzedaży". Miał charakter czasowy i kompleksowy — nie ograniczał się tylko do zespołu sprzedaży, ale obejmował praktycznie wszystkich pracowników firmy.
Dlaczego wszyscy? Robert Jasiński tłumaczy:
"Jeśli część pracowników nie posługuje się pewną terminologią, pewnym sposobem myślenia, a po drugiej stronie – mówiąc już wewnątrz organizacji – będzie miała osobę, która po prostu nie będzie wiedziała, o co chodzi, to nigdy to nie będzie skuteczne."
Projekt miał trzy główne elementy:
- Cykl szkoleń dla całej organizacji
- Warsztaty oparte na realnych przypadkach klientów i produktów FCA
- Konsultacje indywidualne dla handlowców
Kluczowe było przejście od myślenia produktowego do myślenia opartego na wartości.
"Wdrażając metodykę CCS, zaczęliśmy inaczej patrzeć na proces sprzedaży. Zmieniła nam się, mówiąc kolokwialnie, optyka"
— wspomina Jasiński.
Zamiast przedstawiać produkt i jego parametry, handlowcy mieli nauczyć się odkrywać i nazywać po imieniu kroki decyzyjne klienta. Zamiast rozmawiać o cenie, mieli budować z klientem wartość biznesową w oparciu o rozwiązania FCA, patrząc z perspektywy klienta.
"To była niesamowita zmiana i przełom w myśleniu w naszej organizacji."
Wdrożenie / Projekt / Zmiana
Projekt ruszył z pełnym zaangażowaniem zarządu. Robert Jasiński wiedział, że samo wysłanie ludzi na szkolenie nie wystarczy — po miesiącu pamiętają 10-20 procent. Chciał tego uniknąć.
Szkolenia przeszli praktycznie wszyscy pracownicy — nie tylko handlowcy, ale również osoby z back-office, wsparcia sprzedaży, realizacji zamówień. Chodziło o to, by cała organizacja mówiła tym samym językiem i rozumiała tę samą filozofię.
Warsztaty były kluczowym elementem wdrożenia. Nie były to akademickie ćwiczenia na wymyślonych przykładach. "To nie była rozmowa na temat wymyślonych przykładów. To była rzeczywista praca nad naszą sytuacją i jak znaleźć w naszych produktach scenariusze użycia, które mogłyby przełożyć się na konkretną wartość dla klienta."
Pracowano w zespołach, które kontynuowały pracę również poza warsztatami. Było to wiele godzin intensywnej pracy warsztatowej, podczas której zmieniano sposób myślenia i szukano praktycznego zastosowania metodyki.
Konsultacje miały formę indywidualnych rozmów telefonicznych. Każdy handlowiec mógł zadzwonić do trenera, porozmawiać o swojej sytuacji, zapytać, jak prowadzić konkretną rozmowę z klientem. Dodatkowo uruchomiono platformę internetową, na której można było śledzić postępy.
"Zrobiliśmy wszystko, żeby tę metodykę faktycznie w firmie wdrożyć"
— podsumowuje Robert Jasiński.
Ale zmiana nie kończyła się na szkoleniach. FCA zmieniła swoje narzędzia pracy.
Wdrożono portal BiznesWiki — miejsce, gdzie tworzono scenariusze użycia, opracowywano project plany, gdzie handlowcy na bieżąco wpisywali problemy klientów i sytuacje, w których nie potrafili sobie poradzić. To był bank informacji, narzędzie usprawniające codzienną pracę.
Zmieniono system CRM, dodając moduł zarządzania sprzedażą oparty o lejki i kamienie milowe. Wcześniej sprzedaż miała głównie charakter transakcyjny — jest oferta, jest zamówienie, nie trzeba było śledzić procesu. Teraz sprzedaż stała się bardziej skomplikowana i długoterminowa.
Kiedy uruchomiono pierwszy lejek sprzedaży, wszyscy byli zachwyceni. Handlowcy zaczęli wpisywać swoje projekty. W lejkach pojawiło się od pół miliona do… pięciuset milionów złotych w otwartych projektach. Przy firmie, która miała aspirację na 30 milionów, to wyglądało fantastycznie.
"Przy firmie, która miała aspirację wtedy na 30 milionów, to było wow – 100 milionów robimy w pół roku!"
Ale przyszła kwalifikacja sprzedaży. I bańka pękła.
Znaczna część projektów odpadła po weryfikacji. To był bolesny, ale konieczny moment. Doprowadziło to do uruchomienia profesjonalnych kampanii marketingowych, zatrudnienia osoby odpowiedzialnej za prospecting i rozpoczynanie nowych relacji. Okazało się, że firma musi aktywnie szukać nowych klientów, bo deklaracje handlowców były — jak to ujął Robert Jasiński — "zwyczajną bańką, która pękła przy pierwszym naciśnięciu".
Zmiana objęła także wizerunek firmy. Dotychczasowe hasło przewodnie brzmiało "Ekspert Sieci Światłowodowej" — miało pokazać techniczny charakter firmy i ukierunkowanie na produkt. Po transformacji, po konkursie i dyskusjach, wybrano nowe hasło: "Optyka na Biznes".
"To z jednej strony ma ciągle nawiązywać do naszych korzeni – do tego, że urodziły nas światłowody, że jesteśmy z optyki – ale w tym momencie już myślimy o biznesie klienta, a nie na siłę próbujemy przekonać go do swojego rozwiązania."
Wprowadzono także cykliczne praktyki. Na spotkaniach miesięcznych dla handlowców pojawił się moduł Sales Stories — miejsce, gdzie można było opowiadać o porażkach, trudnych sytuacjach z klientami, wymieniać się doświadczeniami.
W piątki dyrektor sprzedaży organizowała minicoachingi — 40-minutowe spotkania indywidualne z poszczególnymi handlowcami, podczas których omawiano najważniejsze projekty, sprawdzano, czy proces posuwa się do przodu, czy może stoi w miejscu. Dzięki temu można było szybko zdiagnozować sytuację i wesprzeć handlowca innymi osobami.
Było też jedno ostrzeżenie. Robert Jasiński wspomina o handlowcu, który zbyt dosłownie potraktował zasady metodyki i przygotował notatkę z rozmowy z klientem, która "wyglądała jak stenogram z przesłuchania". Reakcja klienta była odpowiednia. "Dzisiaj widzę to trochę żartobliwie, ale w różnych sytuacjach może to tragicznie się skończyć dla firmy w kontekście utraconego kontraktu czy zepsucia negatywnie relacji sprzedażowej."
Metodykę trzeba było adaptować, nie traktować literalnie.
"Należy cały czas kontrolować sposób, w jaki handlowcy działają i jak posługują się narzędziami, które wprowadzamy."
Rezultaty
Transformacja przyniosła efekty w wielu wymiarach — zarówno twardych, mierzalnych, jak i miękkich, dotyczących ludzi i kultury organizacji.
Urealnienie planu sprzedaży
Wcześniej plany tworzone były intuicyjnie, w oparciu o trendy i dane z rynku. Był dobry rok? Przyszły będzie nie gorszy, może trochę lepszy. Dokładano 10 procent do wyników z poprzedniego roku i miano plan sprzedaży. Niestety dokładność takiego planu była na poziomie 30 procent.
Stosowanie modułu zarządzania sprzedażą i oparcie planu na lejkach, z konkretnymi informacjami, historią i cyklicznością, dało dokładność na poziomie 10 procent.
Pierwszy rok realizowany według nowego planu był bardzo dobry. Dzięki temu firma mogła lepiej zarządzać budżetem i stroną finansową. Dyrektor finansowy był w stanie zaplanować przepływy. "Mamy bardzo stabilną firmę i wiemy, co będzie się wydarzać. To jest niesamowite."
Kwalifikacja sprzedaży i efektywność
Przerzucenie całej sprzedaży do modułu z opisanymi etapami pozwoliło wyeliminować sprzedaże, które były nierealne. Można było angażować dodatkowe zasoby tylko wtedy, kiedy było to wskazane i wymagane.
Patrząc na poziom kosztów i nakład pracy na danym projekcie, firma osiągnęła korzyści na poziomie 20 procent w ramach redukcji pracy — mniej czasu tracono na projekty, które nie miały szans powodzenia.
Wzrost wartości transakcji
Przejście z ceny produktu na myślenie o rozwiązaniu czy wartości biznesowej dla klienta sprawiło, że te rozwiązania mogły być większe, mogły mieścić więcej produktów. Można było dodać usługi, bo klientowi chodziło o osiągnięcie pewnego efektu, a FCA miała zagwarantować, że ten efekt zostanie osiągnięty.
"Sprzedaż wartościowa wzrosła o 50 procent."
Dzięki temu firma osiągnęła marże, o których wcześniej nie myślała.
Wzrost przychodów
W stosunku do roku, w którym wdrożono metodykę, FCA osiągnęła wzrost o 18 procent.
A to, co najważniejsze — patrząc na plan sprzedażowy na kolejne dwa lata i projekty, które były już w jakiś sposób zaangażowane, Robert Jasiński mógł powiedzieć, tym razem nie żartobliwie, ale serio:
"Te 100 milionów, o których wspomniałem… Po projekcie mogę potwierdzić, że jest to cel, który jest możliwy do zrealizowania, bo wynika to z faktycznych projektów, które mamy w kolejnych latach."
Zmiana postaw i motywacji
Metodyka zmieniła sposób, w jaki handlowcy postrzegali swoją pracę. Jeśli tylko widzieli rozwiązania wynikające z dobrze przeprowadzonej analizy, jeśli opierali się na scenariuszu użycia, byli w stanie bez żadnych obiekcji, bez żadnych obaw umawiać się z ludźmi na wyższych stanowiskach niż dotychczas — z dyrektorami, a nawet z zarządem.
Robert Jasiński był świadkiem spotkania u największego operatora, zaplanowanego na poziomie dyrektorów. Przyszedł niespodziewanie członek zarządu. "Jak się okazało, zainteresował go temat i nasze podejście. Mówiąc inaczej, widział korzyści dla siebie."
Znikła obawa przed rozmawianiem z osobami wyżej w hierarchii organizacyjnej.
Marketing oparty na leadach
Praca marketingu zmieniła się z pojedynczych eventów na ciąg zdarzeń, które miały sens i prowadziły do ściśle określonego celu. "I to, co mnie bardzo cieszy, że większość tych akcji kończy się leadami, które pojawiają się w lejkach handlowców. Więc mamy konkretny dowód, że to po prostu działa."
Cierpliwość i długoterminowe myślenie
Zespół nauczył się cierpliwości. "To, co jest taką trudną cechą handlowca, że chciałby pojechać i na pierwszym spotkaniu zamknąć sprzedaż. Proces teraz pokazuje, że to jest jednak czas – wymagany czas, by klient świadomie mógł podjąć decyzję."
Jeśli klient podejmie decyzję pod wpływem manipulacji, będzie to tylko raz. Często się z tego wycofuje, a na pewno nie będzie kolejnego tematu do wspólnej realizacji.
Odzyskanie energii
"Widzę powoli też zmiany nastawienia handlowców. Oni w poprzednim czasie – przed tą metodyką – czuli tę ciężką presję związaną z ceną i ograniczone możliwości. Większość z nich, mogę powiedzieć dzisiaj otwarcie, była wypalona, łącznie ze mną. Dzisiaj znowu w tych oczach pojawia się żar i ogień."
Relacje partnerskie z klientami
Zmiana podejścia sprawiła, że klienci zaczęli traktować FCA jako partnera w biznesie, nie jako natrętnego sprzedawcę. Pojawiły się sytuacje, w których klienci sami przychodzili i mówili: "Posłuchajcie, zajmijcie się tym obszarem. Skoro tak wam dobrze poszło z tym, to może tu coś poradzimy".
Robert Jasiński podsumowuje wartość metodyki swoimi słowami:
"Dla mnie metodyka CustomerCentric Selling przede wszystkim daje to, że wyrównuje zaangażowanie w obu stronach. To jest dla mnie kluczowe – że w proces sprzedaży, proces zakupów zaangażowane są obie strony, czyli jest klient i sprzedawca. Obaj są zainteresowani tematem i obaj jasno mają zdefiniowane korzyści, które im przyniesie dana transakcja. Czyli sprzedawca nie jest traktowany jako namolny intruz, który coś chce mi wcisnąć, tylko jak partner w biznesie."
Dla mnie metodyka CustomerCentric Selling przede wszystkim daje to, że wyrównuje zaangażowanie w obu stronach. To jest dla mnie kluczowe – że w proces sprzedaży, proces zakupów zaangażowane są obie strony, czyli jest klient i sprzedawca. Obaj są zainteresowani tematem i obaj jasno mają zdefiniowane korzyści, które im przyniesie dana transakcja. Czyli sprzedawca nie jest traktowany jako namolny intruz, który coś chce mi wcisnąć, tylko jak partner w biznesie.
