O firmie
Transporeon to globalna firma technologiczna działająca w modelu SaaS, która łączy wszystkie ogniwa łańcucha logistycznego – od producentów po firmy transportowe. W rozmowie pada prosty opis, który świetnie nadaje się na wprowadzenie do Case Study:
"Transporeon jest firmą, która zaczynała swoją karierę czternaście lat temu, jako klasyczny taki startup. Firma stworzyła rozwiązanie, które funkcjonuje w przestrzeni software as a service, czyli oprogramowanie oferowane jako usługa dla branży logistycznej.
Oczywiście ono się rozwijało, zmieniało na przestrzeni tych lat, ale można powiedzieć, że to jest rozwiązanie, które ma połączyć wszystkie ogniwa łańcucha logistycznego od producentów po wykonawców usług logistycznych, transportowych.”
Sprzedaż w Transporeonie jest rozproszona między regionami, ale globalnie to już solidny zespół:
"W całej firmie, licząc wszystkie regiony i aktywność firmy, bo firma jest nie tylko w Europie obecnie, ale też na świecie, to jest około sześćdziesięciu osób.”
Nowa sprzedaż – tzw. „new business” – jest wyraźnie oddzielona od sprzedaży do obecnych klientów:
"Poziom sprzedaży, jeżeli chodzi o sprzedaż nową, dlatego że rozróżniamy oczywiście te dwie części sprzedaż do istniejących klientów i do nowych klientów. I co roku jest to, oczywiście zmienia się tam na przestrzeni lat, ale mniej więcej na poziomie pięciu milionów euro.”
Wyzwanie – jak sprzedać zmianę, gdy "jakoś to działa”
Transporeon nie sprzedaje tylko systemu. Sprzedaje zmianę sposobu działania po stronie klienta – a to zawsze budzi opór. To dobrze słychać w opisie głównego wyzwania:
"Właściwie to jest problem każdej firmy, która sprzedaje zmianę, przynosi coś nowego, ponieważ rozwiązanie, które stworzyła firma Transporon, to jest zupełnie innowacyjne. Często na większości rynków, gdzie firma działa, nie ma bezpośrednich konkurentów.
Dlatego firma nie tylko, że oferuje to rozwiązanie, system informatyczny, platformę, która łączy różne ogniwa łańcucha logistycznego, ale przede wszystkim firma sprzedaje zmianę.
Więc to wyzwanie to jest za każdym razem, jak spowodować, że coś, co istnieje i w jakiś sposób działa w firmach, może działać lepiej. Kiedy jest problem, firmy są bardziej skłonne czy decydenci do podjęcia takich decyzji.
Natomiast kiedy coś funkcjonuje i to nie jest ponowne odkrycie Ameryki, to tu jest często największy problem.”
To jest klasyczna sytuacja: brak bólu nie znaczy, że nie ma lepszego sposobu – ale trudno zmotywować zarząd do decyzji, jeśli "w sumie jakoś to działa”.
Droga do CustomerCentric Selling® – od intuicji do procesu
Zanim Transporeon wdrożył CCS®, sprzedaż w dużej mierze opierała się na indywidualnym doświadczeniu handlowców. Szef sprzedaży na Europę Środkowo-Wschodnią trafił na metodykę dużo wcześniej – w projekcie SAP – i to doświadczenie okazało się punktem zwrotnym:
"Po raz pierwszy z metodyką Customer Centric Selling spotkałem się w 2007 roku. Był to projekt związany z firmą SAP. Wtedy ja byłem osobą, która miała wieloletnie doświadczenie w sprzedaży, ale to wszystko było nieuporządkowane.
Dla mnie kluczowe było zrozumienie, że umiejętność sprzedawania zaawansowanych rozwiązań, różnego rodzaju oczywiście, na moim przykładzie rozwiązań informatycznych, to nie jest przypadek.
To jest pewien proces, który trzeba znać, w jaki sposób przebiega, żeby można było odpowiedzieć klientowi na to naprawdę, co w danym momencie jest dla niego najważniejsze, co często nie jest wyartykułowane.”
Jego osobista reakcja na program szkolenia dobrze pokazuje skalę „kliknięcia”:
"Jak przeczytałem, jaki jest plan szkolenia, to ja zrobiłem tak, Jezus Maria, ja to muszę poznać, muszę pojechać na to szkolenie. Dużo zajęło mi czasu i energii przekonanie wtedy osób, które były decydentami w firmie, gdzie działałem, dlatego, że ja nawet już byłem gotowy zapłacić za to szkolenie z własnej kieszeni, po prostu, bo chciałem to spróbować.”
To doświadczenie ukształtowało późniejszą decyzję, żeby wprowadzić CCS® jako wspólny język sprzedaży w Transporeonie.
Wdrożenie – CCS® jako podstawa pracy, nie "jeszcze jedno szkolenie”
Kluczowy był sposób wdrożenia: nie jako jednorazowe szkolenie, tylko standard pracy całego zespołu w regionie.
"Szkolenie było wieloetapowe, dlatego że moim planem, nie tylko ambicją, ale po prostu planem było to, że każdy z nowych handlowców, którzy trafiają do mojego zespołu, musi znać tę metodykę.
Oczywiście to nie jest zadanie, które jest do zrealizowania od razu w pierwszych miesiącach działania handlowca, ale każda z osób, z którymi współpracuję w moim zespole, już tę metodykę zna.”
To zmieniło także jakość komunikacji szefa z zespołem:
"Dlatego też zupełnie inaczej wygląda np. komunikacja pomiędzy mną, szefem sprzedaży, a moim zespołem. I rozmawiamy, używając różnego rodzaju pojęć, terminów, odnosząc się do naszych doświadczeń z CustomerCentric Selling®.
Dlatego też, że potrafimy porównać… Jestem odpowiedzialny za aktywność firmy w dziewięciu krajach, więc mimo tego, że te runki są różne kulturowo, potencjałem, to jesteśmy w stanie sprowadzić wszystko do wspólnego mianownika i po prostu działać skuteczniej.”
CCS® nie stał się jeszcze standardem całej organizacji na świecie, ale w regionie CEE przenika codzienną pracę:
"Natomiast tu, gdzie działamy, czyli w regionie w Europie Środkowo-Wschodniej, jest to metodyka, którą wykorzystujemy po prostu w codziennej pracy, nawet używając jakichś potocznych zwłotów czy słownictwa, które wypracowaliśmy sobie wszyscy będąc po takim szkoleniu.
Także dla nas jest to po prostu coś, co przenika wszystkie nasze działania, ale też komunikację, także to staje się naturalne po tym, jak się zrozumie, że to pomaga.”
Zmiana sposobu myślenia – od przypadku do profesjonalizmu
Na poziomie jednostki CCS® zmienia to, jak handlowiec myśli o sobie i swojej pracy:
"CCS zmienia na poziomie danej osoby. Ja potrafię sobie wyobrazić organizacje takie, które dochodzą do wniosku, że bez istotnej przełomowej zmiany nie są w stanie albo utrzymywać zakładanego tempa wzrostu.
To jest metodyka, którą szczególnie ceni się w momencie, kiedy jest jakiś problem. Natomiast schodząc na poziom ludzki, to największą dla mnie satysfakcją jest, kiedy ja widzę, że człowiek, który nawet odnosił sukcesy, miał doświadczenia, wreszcie pojmuje, dlaczego to się dzieje tak, a nie inaczej.
Czyli odcinamy ten element przypadkowości i wiele osób potem zupełnie inaczej funkcjonuje.”
"Bazując na moich doświadczeniach, Customer Centric Selling ma największą wartość taką, że pokazuje najpierw handlowcowi, że to, co on robi, nie dzieje się przypadkiem.
Sukcesy po prostu przestają być związane z tym, co jest, powiedziałbym, powszechnym wyobrażeniem o handlowcach, czyli że są to osoby krasomówcze, o wielkiej otwartości itd., ale sprzedaż tak nie działa.
Także ta wartość właśnie na poziomie ludzkim jest taka, że osoba, handlowiec, sprzedawca, jakkolwiek by nie nazywać, wie, co musi robić, żeby być skutecznym.”
"Od momentu poznania tak dogłębnie metodyki Customer Centric Selling, trudno wyobrażalne jest to, że ktoś mógłby chcieć być dobrym handlowcem, czy kiedyś szefem zespołu sprzedażowego, dyrektorem sprzedaży, bez stosowania takiej metodyki, dlatego że to jest wtedy zdawanie się, to może po prostu weźmy kostkę i losujmy, to byłoby bardziej prawdopodobne.
Także każdy zawód wymaga profesjonalizacji. Wiadomo oczywiście, że lekarze mają wiele lat studiów itd., ale myśli się, że handlowcy potrzebują wyłącznie szkoleń, które są skoncentrowane na, nie wiem, w jaki sposób poszukiwać nowych klientów, czy różnego rodzaju. Ale to jest zbyt mało.
Metodyka to jest coś jak studia, tylko oczywiście skoncentrowane do znacznie krótszego czasu, ale wartość tego jest najistotniejsza.”
Rezultaty – liczby, które widać w lejku
Efekty metodyki najlepiej widać w przepływie szans przez lejek sprzedaży:
"Zmiany przenoszą się na rezultat mierzalny w bardzo prosty, czytelny sposób, to znaczy widzimy, jak wiele firm, które są w tym etapie kwalifikacji, czyli LEED, potem Prospect, staje się naszym potencjalnym klientem, czyli przechodzi do tych końcowych etapów w lejku sprzedaży, do współpracy.
Także ja oceniam, że około, w zależności od kraju, tutaj były pewne różnice, kraju, w którym działamy, ale około 40% jest wyższa skuteczność handlowca, jeżeli wykorzystuje tę metodykę, dlatego że wtedy taka osoba koncentruje się naprawdę na rzeczach istotnych, nie karmi się złudzeniami.”
Story – przypadek Lubosza
"Lubosz był w firmie jeszcze zanim do niej dołączyłem. Znał produkt, znał klientów, znał rynek — ale nie miał uporządkowanego sposobu pracy. Jego aktywność była chaotyczna, często działał z dobrą intencją, ale bez planu, przez co w naturalny sposób stał się „dostarczycielem ofert”. Wysyłał dokumenty, odpowiadał na zapytania, ale nie prowadził procesu sprzedaży. W pewnym momencie jedna z osób zarządzających powiedziała mi wprost: „Michał, on ma pół roku. Albo poprawi wyniki, albo będziemy musieli się rozstać.” To była twarda, ale uczciwa rozmowa — i jednocześnie moment, w którym wiedziałem, że muszę coś zrobić.
Wysłałem Lubosza na szkolenie z Customer Centric Selling. Pamiętam ten moment bardzo dokładnie, bo to była odważna decyzja: różnica językowa, inny kraj, inne doświadczenia — a ja czułem, że właśnie to może mu pomóc. Po powrocie wszedł do biura z uśmiechem, którego wcześniej u niego nie widziałem. Uśmiechem ulgi. Powiedział mi, że dopiero teraz widzi, jakie błędy popełniał. Że rozumie, dlaczego jego wysiłki nie przekładały się na wyniki. Że pierwszy raz czuje, że ma narzędzia, które dają mu kontrolę nad sprzedażą, a nie odwrotnie.
Zmiana była natychmiastowa. Lubosz przestał wysyłać oferty „na zapas” i zaczął prowadzić rozmowy w oparciu o realne potrzeby klientów. Zaczął dopytywać, diagnozować, prowadzić proces krok po kroku. A co najciekawsze — zaczął pilnować, by inni handlowcy nie wracali do starych nawyków. W międzynarodowych projektach potrafił zadzwonić do kolegów z innych krajów i powiedzieć stanowczo: „Nie wysyłajcie jeszcze oferty. To nie jest ten moment. Stracimy tę szansę.” Mówił to z taką pewnością, jakby od lat pracował zgodnie z metodyką.
Dziś jest jednym z najlepszych przykładów tego, jak człowiek potrafi urosnąć, kiedy dostanie właściwe narzędzia. Z osoby, która była o krok od odejścia, stał się kimś, kto wdraża nowych handlowców, prowadzi ich przez pierwsze procesy, pokazuje im, jak myśleć o sprzedaży w sposób uporządkowany i profesjonalny. Patrzę na jego rozwój z ogromną satysfakcją — bo to jedna z tych historii, które przypominają, że rola szefa sprzedaży to nie tylko pilnowanie liczb, ale także pomaganie ludziom wspiąć się na poziom, którego sami nie widzieliby bez naszej pomocy."
Komu i dlaczego rekomenduję CCS®
CustomerCentric Selling® nie jest tylko dla działu sprzedaży. To jest język całej organizacji sprzedażowo-klienckiej:
"Jeżeli spojrzymy na firmę i jeżeli firma, która coś oferuje na rynku, uważa, że jest firmą nastawioną na klientów. Są takie firmy, które w ogóle używając angielskiego terminu, określają się jako sales driven, czyli właśnie te, które podporządkowują bardzo wiele swoich działań sprzedaży.
To tak naprawdę metodyka customer centric selling powinna być w różnym stopniu, ale poznana przez kadrę zarządzającą, a podstawą jest oczywiście to, że jest to warsztat każdego handlowca w firmie.
Także oczywiście sprzedaż, marketing, osoby zarządzające, ale dobrze jest też poinformować w jaki sposób my, sprzedawcy marketing, działamy i dlaczego te nasze działania wyglądają trochę nie inaczej. Powiedzieć też szerszemu gronu kadry zarządzającej takiej firmy.
Żeby zmiana wystąpiła, żeby była zaakceptowana, to nie może być skoncentrowana tylko na wąskiej części firmy. Także w różnej intensywności, ale na pewno po osoby typu prezes, dyrektor, zarządzający. Jak najbardziej tak.”
Metodyka sprzedaży nie może dotyczyć wyłącznie wyizolowanej grupy typu sprzedaż, czy nawet sprzedaż i marketing. Dlatego, że tak naprawdę cała kadra zarządzająca, wszystkie osoby, które są włączone w proces nastawiony na klienta, wiele z tych organizacji nazywa samych siebie sales-driven organization.
