Jak FINGO przeszło do przewidywalnej sprzedaży na nowym rynku

Wyzwanie / Problem

Przez wiele lat FINGO rozwijało się głównie dzięki poleceniom. Nowi klienci przychodzili „z rynku”: od byłych klientów, od osób, które zmieniały pracodawców i zabierały zaufanie do FINGO do nowych organizacji. Projekty się pojawiały, zespół miał co robić – ale firma nie budowała specjalizacji ani świadomego kierunku rozwoju. Przyjmowała to, co akurat przynosił świat, dopasowując się technologią do bieżących potrzeb klientów.

Ten model działał, dopóki rynek sprzyjał. Momentem otrzeźwienia była pandemia i okres tuż przed nią. Coraz częściej zdarzało się, że w firmie brakowało nowych projektów. W branżowym żargonie pojawiła się „ławeczka” – grupa specjalistów, którzy czekali na przydział. Z punktu widzenia ludzi było to frustrujące i demotywujące, z punktu widzenia firmy – kosztowne i niebezpieczne.

Równolegle narastało inne napięcie – wewnętrzne. Osoba zarządzająca zaczęła świadomie patrzeć na sprzedaż jak na proces, podobny do procesu wytwarzania oprogramowania: jeśli jest zdefiniowany, można nim zarządzać, weryfikować go i go ulepszać. Jednocześnie coraz mocniej czuła, że mówi innym językiem niż dział sprzedaży. Te same tematy były interpretowane inaczej, intencje rozjeżdżały się w komunikacji, a rozmowy generowały emocje i stres, zamiast współpracy.

Firma wkroczyła w etap strategicznych decyzji. W 2020 roku podjęto decyzję o specjalizacji w części usługowej biznesu. Rok później wprowadzono nową strategię, z lepiej zdefiniowanymi rynkami docelowymi. FINGO chciało już nie tylko „obsługiwać to, co przyjdzie”, ale świadomie i aktywnie docierać do konkretnych klientów z wybranych segmentów. Brakowało jednak kluczowego elementu: przewidywalnego, weryfikowalnego procesu sprzedaży, który pozwoli zaplanować pipeline, budżet i rozwój firmy – i który będzie zrozumiały dla wszystkich zaangażowanych.

Turning Point / Trigger

Impuls do zmiany dojrzewał na kilku poziomach jednocześnie.

Zewnętrznie – pandemia i „ławeczka” pokazały, że bazowanie wyłącznie na poleceniach jest zbyt ryzykowne. Wewnętrznie – brak porozumienia między zarządem a zespołem sprzedaży uświadomił, że sama zmiana strategii nie wystarczy. Potrzebny był wspólny język, wspólny sposób patrzenia na sprzedaż i klienta.

W tym momencie do skrzynki mailowej trafiło zaproszenie od CustomerCentric Selling®. Z pozoru był to zwykły mailing o szkoleniu z budowania procesu sprzedaży. Zamiast po prostu kliknąć „zapisz”, osoba zarządzająca odpisała, opisując swój realny problem: brak wspólnego języka z działem sprzedaży, stresy po obu stronach i rosnącą potrzebę ułożenia procesu.

Odpowiedź była prosta: „damy radę to udźwignąć”. Zorganizowano rozmowę z konsultantką CCS®, Magdą Pawlak. Nie zaczęło się od gotowego programu szkoleniowego, tylko od wysłuchania, dopytania o cele końcowe i zaproponowania pracy indywidualnej, połączonej z udziałem w warsztatach CCS®.

To był moment przełomu. Udział w otwartym warsztacie – w duecie: osoba zarządzająca + przedstawiciel sprzedaży – sprawił, że metodyka przestała być abstrakcją, a stała się konkretnym, widocznym procesem. Po tym doświadczeniu zapadła decyzja, już wprost i jednoznacznie: FINGO wchodzi w CCS®

Pomysł / Rozwiązanie

Rozwiązanie, które wspólnie wypracowano, miało kilka kluczowych założeń.

Po pierwsze, sprzedaż miała stać się procesem – takim, który można opisać, zweryfikować i rozwijać. Chodziło o odejście od przypadkowości: od „to, co wpadnie z poleceń”, do sekwencji kroków, które prowadzą firmę od pierwszego kontaktu z klientem do przewidywalnego pipeline’u.

Po drugie, proces miał być weryfikowalny. FINGO potrzebowało narzędzia, które pozwoli odpowiedzieć na pytanie nie tylko „ile mamy w lejku”, ale też: na jakim etapie jest klient, co już wiemy, czego jeszcze nie wiemy, jakie są realne szanse domknięcia, a gdzie tylko życzeniowe myślenie. To miało przełożyć się na możliwość planowania budżetu, rekrutacji i inwestycji.

Po trzecie, sprzedaż miała być klientocentryczna – oparta na zrozumieniu procesu zakupowego klienta, a nie tylko na prezentowaniu własnych kompetencji. Szczególnie ważne było dostrzeżenie, że różne osoby po stronie klienta mają różne potrzeby i perspektywy. W sektorze finansowym i FinTech, do którego FINGO chciało się specjalizować, ta różnorodność jest wyjątkowo widoczna.

Po czwarte, proces sprzedaży miał stać się wspólną sprawą całej organizacji, nie tylko handlowców. FINGO założyło, że w budowaniu propozycji wartości dla klienta muszą brać udział także zespoły techniczne, project managerowie, marketing oraz wyższa kadra zarządzająca. Sprzedaż miała stać się „przekrojem” całej firmy, a nie osobnym silosem.

Po piąte, sprzedaż i marketing miały przestać działać obok siebie. Dla marketingu ważne było, że CCS myśli procesowo – tak jak oni: w kategoriach grup docelowych, komunikatów, etapów i celów. Różnica polegała na tym, że w sprzedaży te same idee miały być stosowane w odniesieniu do konkretnych kont i konkretnych osób, a nie szerokich segmentów.

Na tym fundamencie zbudowano koncepcję projektu: połączenie indywidualnego wsparcia dla osoby zarządzającej, warsztatów z zespołem sprzedaży i marketingu oraz stopniowego włączania zespołów technicznych. Wszystko osadzone w metodyce CustomerCentric Selling®, ale dopasowane do specyfiki FINGO – usług IT, długiego cyklu sprzedaży, partnerstwa z klientami oraz specjalizacji w FinTech.

Wdrożenie / Projekt / Zmiana

Cały proces zmiany można zobaczyć jako kilka nakładających się na siebie ścieżek.

1. Praca indywidualna i pierwsze warsztaty

Na początku skoncentrowano się na osobie zarządzającej sprzedażą i firmą. Rozmowy z konsultantami CCS® pozwoliły „rozplątać” główne napięcia: czym jest dla niej proces sprzedaży, czego oczekuje od zespołu, gdzie pojawia się rozjazd w języku i oczekiwaniach.

Równocześnie zaproszono ją na otwarty warsztat CCS®, z udziałem jednej osoby z działu sprzedaży. Ten etap pełnił rolę laboratorium: można było zobaczyć kompletny, modelowy proces sprzedaży, porównać go z tym, co dzieje się w FINGO, i zacząć nazywać różnice.

Po warsztacie nastąpiło to, co często jest najtrudniejsze – decyzja: wchodzimy w metodykę, a nie „tylko sprawdzamy, co to jest”. Zmiana miała dotyczyć nie tylko samego działu sprzedaży, ale sposobu, w jaki firma patrzy na pozyskiwanie i rozwijanie biznesu.

2. Zmiana zespołu sprzedaży i roli zarządzania

Decyzja o wejściu w CCS® pociągnęła za sobą naturalną zmianę składu zespołu sprzedaży. Nie wszyscy odnaleźli się w nowym podejściu, które wymagało większej dyscypliny procesowej, pracy na etapach, dokumentowania rozmów i budowania świadomości biznesowych celów klienta.

W efekcie powstał „nowy” zespół sprzedaży – ludzie, którzy przyjęli metodykę, jej założenia i język. Osoba zarządzająca przestała być „kimś z innej bajki”, a stała się partnerem rozumiejącym proces, narzędzia i sposób pracy handlowców. Wspólny język zaczął się dopiero wtedy realnie materializować.

3. Specjalizacja i przedefiniowanie marki

Równolegle FINGO wzmacniało swoją decyzję o specjalizacji. Nowe osoby w marketingu i sprzedaży wchodziły do firmy już w momencie, gdy kierunek był jasno określony: branża finansowa i FinTech. To wymagało przedefiniowania marki – od „software house’u robiącego różne rzeczy” do partnera technologicznego dla konkretnych, wymagających klientów.

Tutaj CCS® okazał się mocno kompatybilny z myśleniem marketingowym. Narzędzia używane w metodyce – praca na grupach docelowych, komunikatach, celach na poszczególnych etapach, spójność przekazu – ułatwiły marketingowi budowanie tożsamości marki i unikalnej propozycji wartości, a sprzedaży – przekładanie tych założeń na konkretne rozmowy z konkretnymi klientami.

4. Uporządkowanie prospectingu i lejka

Jednym z kluczowych etapów projektu było przejście przez proces prospectingu według CCS®. FINGO musiało przyjrzeć się:

• jak dociera do nowych klientów,
• jak wygląda sekwencja kontaktów,
• jakie informacje zbierane są na poszczególnych etapach,
• gdzie ginie wiedza o kliencie i kto za co odpowiada.

To ćwiczenie obnażyło zarówno braki, jak i mocne strony. W efekcie powstał opisany, usystematyzowany proces sprzedaży: z wyraźnymi etapami, listą informacji niezbędnych do przejścia dalej i oczekiwanymi działaniami po stronie zespołu. Proces został jednocześnie oparty na standardach CCS® i dopasowany do rzeczywistości FINGO – długiego cyklu sprzedaży, złożonych usług technologicznych i pracy projektowej.

5. Włączenie zespołów technicznych

Bardzo ważnym elementem projektu były warsztaty, w których wzięli udział deweloperzy, developer-liderzy, project managerowie i inne osoby z obszarów technicznych. Dla wielu z nich świat sprzedaży i marketingu był wcześniej „czarną magią”.

Podczas warsztatów zobaczyli:

• z ilu etapów składa się proces sprzedaży,
• ile pracy wykonuje dział handlowy „w tle”, zanim pojawi się projekt,
• jak ważne są informacje, które oni – techniczni – mogą wnieść do rozmowy z klientem.

W praktyce przełożyło się to m.in. na wdrożenie scenariuszy użycia opartych na prostym, ale mocnym schemacie: moment – osoba – działanie – pytanie. Deweloperzy zaczęli wykorzystywać je w rozmowach z klientami, żeby lepiej zrozumieć kontekst biznesowy, a nie tylko techniczny.

Dla nich samych było to doświadczenie zmieniające optykę: sprzedaż przestała być „prostą robotą, w której projekty spadają z nieba”, a stała się złożonym, wymagającym procesem. Z czasem to zrozumienie przerodziło się w autentyczny szacunek do pracy działu sprzedaży i gotowość do współpracy.

6. Wspólna płaszczyzna dla sprzedaży, marketingu i techniki

Stopniowo w FINGO powstała wspólna przestrzeń porozumienia. Sprzedaż, marketing i zespoły techniczne zaczęły inaczej patrzeć na swoją rolę:

• sprzedaż – jako prowadzący klienta przez proces zakupowy,
• marketing – jako ten, który dba o spójność przekazu i marki,
• technika – jako źródło realnej wartości i dowodu dla klienta.

Firmie udało się dojść do punktu, w którym każdy z tych zespołów widzi, że nie jest w stanie skutecznie działać bez pozostałych. A proces CCS stał się dla nich wspólną ramą, w której mogą się dogadywać.

Rezultaty

Uporządkowany i weryfikowalny proces sprzedaży

Najbardziej namacalnym efektem wdrożenia jest jasny, opisany proces sprzedaży – z etapami, kryteriami, wymaganymi informacjami i oczekiwanymi działaniami. FINGO ma dziś wspólną mapę sprzedaży, która:

• ułatwia wdrażanie nowych osób,
• pozwala lepiej weryfikować szanse sprzedażowe,
• umożliwia realne planowanie działań i rozwoju.

Proces jest jednocześnie dopasowany do specyfiki firmy i oparty na kluczowych elementach CustomerCentric Selling®.

Przejście na prawdziwe podejście klientocentryczne

Zespół sprzedaży patrzy dziś na klientów przez pryzmat ich procesu zakupowego i celów biznesowych, a nie tylko listy wymagań technicznych. Istotne stało się:

• w jakiej fazie decyzji jest klient,
• jakie cele biznesowe chce osiągnąć,
• jak różnią się potrzeby poszczególnych osób po jego stronie.

Dzięki temu FINGO częściej pełni rolę prowadzącego w procesie sprzedaży, zamiast być biernie prowadzone przez klienta.

Lepsza współpraca między zespołami

CCS® poprawiły komunikację wewnątrz organizacji. Deweloperzy zyskali „big picture” – rozumieją, jak trudna i złożona jest sprzedaż, i potrafią lepiej wspierać handlowców swoją wiedzą techniczną. Sprzedaż widzi większą wartość w angażowaniu techniki we właściwym momencie. Marketing spina to wszystko, dbając o spójność przekazu i tożsamości marki.

Efektem jest nie tylko lepsza współpraca, ale też wyższa jakość rozwiązań dostarczanych klientom, bo perspektywy biznesowa, sprzedażowa, marketingowa i techniczna spotykają się dużo wcześniej w procesie.

Wzmocnienie specjalizacji i tożsamości w FinTech

CCS® pomógł FINGO „ubrać” specjalizację w branży finansowej i FinTech w konkretny, powtarzalny sposób działania – od prospectingu, przez rozmowy sprzedażowe, po komunikację marketingową. To, co kiedyś było ogólnym kierunkiem („chcemy iść w FinTech”), zostało przełożone na:

• zdefiniowane grupy docelowe,
• spójne komunikaty,
• jasną propozycję wartości,
• mierzalny proces marketingowo-sprzedażowy.

Zmiana świadomości i szacunku do ról

Na poziomie miękkim, ale bardzo realnym, zmieniła się świadomość ról w organizacji. Deweloperzy zobaczyli, jak dużo dzieje się „za kulisami” sprzedaży. Sprzedawcy zyskali partnerów technicznych, którzy rozumieją, po co ich angażować w rozmowy z klientem. Marketing znalazł wspólny język ze sprzedażą i techniką.

W efekcie sprzedaż przestała być „zadaniem działu handlowego”, a stała się wspólnym projektem całej firmy.

FINGO weszło w CCS, szukając przewidywalnego procesu sprzedaży i sposobu na wyjście z pułapki „ławeczki” i poleceń. Dziś ma ujednolicony proces, realną specjalizację w FinTech, lepszą współpracę między zespołami i organizację, która patrzy na sprzedaż nie jako na pojedyncze transakcje, ale jako na świadomie zaprojektowany, mierzalny i klientocentryczny system.