Wyzwanie / Problem
Chaos w sprzedaży, brak procesu i „ślepa” walka o deale
Hospitality Projects Consulting to niewielka firma, która działa na bardzo wymagającym rynku – technologia dla hoteli, B2B, projekty od kilku tysięcy do nawet kilku milionów złotych. Sprzedawane są zarówno pojedyncze elementy infrastruktury (np. sprzęt komputerowy), jak i złożone rozwiązania systemowe obejmujące oprogramowanie, integracje, urządzenia peryferyjne i wdrożenie.
Konkurencja jest duża, marże na sprzęcie bardzo niskie, a klienci oczekują kompleksowej obsługi – od zaprojektowania rozwiązania po wsparcie powdrożeniowe. W takim środowisku brak uporządkowanego procesu sprzedaży szybko mści się na wynikach.
Przed szkoleniem z CustomerCentric Selling® właściciel opisuje sytuację wprost:
"Przed szkoleniem proces sprzedażowy wyglądał zupełnie inaczej. Po pierwsze był nieuporządkowany, czego efektem był brak kontroli nad tym procesem. W ogóle nie był kładziony nacisk na proces zakupu po stronie klienta."
Sprzedaż opierała się na doświadczeniu, intuicji i relacjach. Brakowało:
- spójnego procesu od pierwszego kontaktu do decyzji,
- myślenia o etapach zakupu po stronie klienta, a nie tylko o "wysłanej ofercie”,
- narzędzi pozwalających mierzyć, gdzie naprawdę jest szansa sprzedaży.
Do tego dochodził typowy problem z CRM-em: system traktowany był bardziej jako narzędzie raportowania „pod przełożonego”, niż codzienne narzędzie pracy sprzedawcy. W wielu firmach – także tych współpracujących z Hospitality Projects Consulting – panowało przekonanie:
"Ten handlowiec ma bardzo dobre wyniki, to on nie musi wypełniać CRM-a. Słupki się zgadzają, więc się nie czepiamy."
Właściciel firmy czuł, że przy rosnącej skali projektów i presji konkurencji taki model przestaje być bezpieczny. Trudno było przewidywać sprzedaż, trudno było świadomie rozwijać pipeline, a sukces zależał zbyt mocno od pojedynczych osób, a za mało od powtarzalnego sposobu pracy.
Turning Point / Trigger
Szkolenie, które miało być "kolejnym warsztatem”, a stało się punktem zwrotnym
CustomerCentric Selling® pojawiło się w historii firmy trochę przypadkiem. Właściciel wziął udział w szkoleniu, ponieważ dawna firma, z którą współpracował, zaproponowała udział całemu działowi handlowemu oraz zespołom wspierającym sprzedaż – wdrożeniom i marketingowi.
Na początku wyglądało to jak kolejne szkolenie – znany scenariusz: dwie sale, kilka flipchartów, parę prezentacji. Rzeczywistość okazała się inna:
- intensywna praca od rana do wieczora,
- wyraźnie zaznaczony element konkurencji – grupa podzielona na zespoły, to samo zadanie, ale indywidualna ocena,
- trenerzy, którzy odpowiadali na pytania z konkretnych sytuacji klientów, a nie z podręcznika.
"Brałem udział w wielu szkoleniach sprzedażowych, natomiast CCS charakteryzował się przede wszystkim bardzo intensywną pracą. Szkolenie było bardzo dobrze przygotowane merytorycznie – trenerzy potrafili odpowiedzieć praktycznie na każde pytanie.”
Prawdziwy trigger przyszedł jednak po szkoleniu. Zespół nie został sam z materiałami:
"Po samym szkoleniu trenerzy potrafili wspomóc i nakierować, jak powinno wyglądać całe wdrożenie tej metodyki w organizacji. I to zrobiło różnicę.”
Zaczęło się uporządkowane wdrażanie CCS® w praktyce: praca z CRM-em, zmiana podejścia do decydentów, wprowadzenie maili podsumowujących, przeglądy szans.
Pomysł / Rozwiązanie
Od „wysłanej oferty” do „procesu zakupu” i CRM-u jako systemu operacyjnego sprzedaży
Kluczową zmianą było przejście z myślenia „sprzedaż = relacje + oferta” na sprzedaż jako proces, który odzwierciedla sposób, w jaki kupuje klient.
W praktyce oznaczało to kilka fundamentów:
- Proces sprzedaży zsynchronizowany z procesem zakupu
Zamiast standardowego w CRM-ie etapu „wysłana oferta”, firma zaczęła patrzeć na to, co się dzieje po stronie klienta:
– kto tak naprawdę ma problem,
– kto odczuwa koszty zaniechania,
– kto podejmuje decyzję i jakie ma kryteria,
– na jakim etapie zakupu jest dziś cały zespół po stronie klienta. - CRM jako codzienne narzędzie pracy
CRM przestał być „obowiązkiem raportowym”, a stał się systemem operacyjnym sprzedaży:
– etapy procesu CCS® zostały odzwierciedlone w CRM,
– każda szansa ma jasno określony status,
– manager (właściciel) widzi, **gdzie faktycznie są pieniądze, a gdzie iluzje**.
Jak mówi właściciel:
"Moja praca zaczyna się od uruchomienia CRM-a i kończy się na jego zamknięciu. Nie wyobrażam sobie obecnie pracy bez tego narzędzia.” - Maile podsumowujące jako standard po każdym kluczowym kontakcie
Zgodnie z CCS®, po ważnym spotkaniu lub rozmowie handlowiec wysyła do klienta podsumowującego maila:
– opisuje problem, który klient potwierdził,
– pokazuje konsekwencje braku działania,
– podsumowuje uzgodnione kroki,
– prosi o potwierdzenie.
Właściciel przyznaje:"Przede wszystkim nauczyłem się pisać maile podsumowujące. Wcześniej praktycznie ich nie stosowałem. Po szkoleniu zauważyłem, że te maile nieraz uratowały mi i firmie skórę.”
Z czasem pisanie takich maili staje się niemal automatyczne – schemat jest podobny, zmienia się treść i kontekst. Zyskiem jest **przejrzystość i jasność ustaleń** – zarówno dla klienta, jak i dla sprzedawcy. - Świadoma praca z decydentami, a nie tylko miłymi rozmówcami
Szkolenie CCS® uświadomiło, że:
– osoba, z którą najczęściej rozmawia sprzedawca, niekoniecznie ma prawo podjąć decyzję,
– ludzie operacyjni myślą inaczej niż inwestor:"Inwestor myśli w kategoriach inwestycji i zwrotu. Osoby operacyjne patrzą zupełnie inaczej, bo to nie są ich pieniądze.”
Pojawiły się konkretne narzędzia:
– telefon z innego numeru,
– oficjalne pismo do decydenta,
– kontakt z osobą "ponad głową” blokera, kiedy jest to konieczne i etycznie uzasadnione.
Jedna z historii kończy się słowami inwestora:"Może i to brzydko wygląda, ale to ma działać i to ma działać dla mojego biznesu. Prędzej zmienią się ludzie, niż system, który od Pana kupię.”
Wdrożenie / Projekt / Zmiana
Od jednego szkolenia do pięciu lat konsekwentnej pracy na metodyce
Najważniejsze w tej historii jest to, że CCS® nie zakończył się na czterech dniach szkolenia. Właściciel wracał do metodyki kilkukrotnie:
"W CCS® brałem udział kilka razy i jestem z tego bardzo zadowolony, bo to pozwala mi usystematyzować wiedzę.”
Po stronie firmy wyglądało to tak:
- Szkolenie z całym działem sprzedaży i zespołami wspierającymi
W projekcie wzięły udział nie tylko osoby stricte handlowe, ale również dział wdrożeń i marketingu. Dzięki temu:
– wszyscy zobaczyli pełny obraz procesu zakupu po stronie klienta,
– łatwiej było potem współpracować przy konkretnych szansach. - Przeniesienie metodyki do CRM-u i codziennych rytuałów sprzedażowych
– ustawienie etapów procesu zgodnych z CCS®,
– praca na konkretnych szansach sprzedaży podczas przeglądów,
– ocena jakości szans na podstawie kryteriów procesu zakupu, a nie „przeczuć”. - Ćwiczenie na realnych przypadkach
– analiza trwających i przegranych szans,
– projektowanie nowych rozmów i maili podsumowujących,
– testowanie różnych sposobów dotarcia do decydenta. - Praca nad postawą: od "nie mam czasu na CRM” do "bez tego nie ma sprzedaży”
Właściciel dostrzega, jak metodyka pomaga oddzielić osoby faktycznie pracujące od tych, które tylko „wyglądają na zajęte”:"Samo stwierdzenie: ‘nie będę wypełniał CRM-a, bo tracę na to czas’ jest z mojego punktu widzenia absolutną nieprawdą. Osoby, które tak mówią, albo nie mają doświadczenia w tym zakresie, albo po prostu nie wykonują swojej pracy prawidłowo.”
Ważnym elementem było również to, że metodyka była szlifowana w czasie, a nie traktowana jak „projekt na chwilę”. Właściciel podkreśla:
"Osoby, które nie trenują metodyki, nie robią kroku w przód, a wręcz do tyłu. Efekt jest odwrotny – zrażają się do tego typu metod i szkoleń.”
Rezultaty
Wzrost sprzedaży o kilkaset procent, większa kontrola i świadomość decyzji
Najbardziej spektakularny jest wynik finansowy:
"Jeżeli miałem sprzedaż na poziomie 500 tysięcy złotych rocznie, a obecnie to około 2 miliony, to ta różnica jest widoczna dosyć znacząco.”
Właściciel uczciwie zauważa, że wpływ miały także inne czynniki – m.in. zmiana rynku i miejsca zamieszkania. Jednocześnie jest przekonany, że bez CCS® kilku kluczowych deali po prostu by nie domknął.
Najważniejsze efekty projektu:
1. Twarde rezultaty
- Wzrost sprzedaży z ok. 500 tys. zł do ok. 2 mln zł rocznie – wzrost o kilkaset procent
- Kilka kluczowych projektów domkniętych dzięki bardziej świadomej pracy z decydentami, procesem zakupu i mailami podsumowującymi.
- Lepsza przewidywalność sprzedaży – możliwość sensowniejszego forecastu na podstawie etapów procesu, a nie „przeczuć”.
2. Miękkie, ale kluczowe zmiany
- Zmiana sposobu myślenia o sprzedaży – od wysyłania ofert do prowadzenia procesu zakupu po stronie klienta.
- CRM jako codzienne narzędzie pracy, a nie "zło konieczne”:
"Praktycznie moja praca zaczyna się od uruchomienia CRM-a i kończy się na zamknięciu tego CRM-a.”
- Standard maili podsumowujących po ważnych rozmowach – większa przejrzystość, mniej nieporozumień, łatwiejsze przesuwanie szans w procesie.
- Lepsza współpraca z marketingiem i zespołami wdrożeniowymi – właściciel potrafi dziś jasno powiedzieć, czego potrzebuje od tych działów, by przyspieszyć sprzedaż.
- Świadoma praca z decydentami – umiejętność odróżnienia ludzi, którzy mają opinię, od tych, którzy mają podpis.
3. Dla kogo jest (a dla kogo nie jest) CCS®
Na koniec warto oddać głos samemu klientowi:
"Na pewno poleciłbym CCS każdej firmie, która działa w B2B i nie do końca wie, dlaczego nie potrafi rozwinąć sprzedaży. Często problem jest taki, że oni w ogóle nie potrafią tego nazwać i nie wiedzą, co badać.”
Z drugiej strony:
"Metodyka jest skierowana do ludzi, którzy mają chęć do pracy i – mówiąc wprost – są inteligentni. Do sektora B2C niekoniecznie bym ją stosował.”
