Wyzwanie / Problem
Alfa Software to firma o silnych korzeniach technologicznych — software house z zespołem ponad 1200 osób, z czego 27 pracuje w sprzedaży. Przez lata rozwój biznesu opierał się głównie na jakości projektów i relacjach. Jednak wraz z dynamicznym wzrostem i wejściem w struktury funduszu Private Equity, stało się jasne, że dotychczasowe podejście nie wystarczy.
Po przejęciu przez fundusz i rozpoczęciu procesu łączenia z dwiema innymi spółkami – firma stanęła przed nową rzeczywistością. Rosła presja na skalowanie sprzedaży, zwiększanie przychodów i spójność działania zespołów z różnych organizacji.
"Naszym głównym celem było usystematyzowanie i ułożenie procesu sprzedaży, a tym samym – zwiększenie sprzedaży"
– wspomina przedstawiciel Alfa Software.
Brak wspólnego języka sprzedaży, różne style pracy i niejednolite standardy powodowały chaos i obniżały skuteczność. Zespół sprzedażowy, choć kompetentny technicznie, działał intuicyjnie – bez spójnej metodologii i narzędzi wspierających proces.
Turning Point / Trigger
Punktem zwrotnym okazało się połączenie dwóch czynników: nowego właściciela, który oczekiwał większej przewidywalności wyników, oraz rosnącego przekonania wewnątrz firmy, że „sprzedaż też potrzebuje procesu”.
„To jest tak jak z produkcją oprogramowania – jest pewien proces, jest metodologia. Uważam, że również w sprzedaży jest potrzebna dobra organizacja i dobra podstawa merytoryczna, żeby dobrze sprzedawać”
– mówi lider projektu.
W zespole dojrzewało poczucie, że intuicja i doświadczenie handlowców to za mało. Potrzebne były narzędzia, które pozwolą lepiej rozumieć klientów i ich proces decyzyjny.
Pomysł / Rozwiązanie
Rozwiązaniem okazało się wprowadzenie uporządkowanego, konsultacyjnego procesu sprzedaży opartego na zrozumieniu klienta i jego rzeczywistych potrzeb.
„CustomerCentric Selling® pomaga nam zrozumieć problem klienta i to, żeby rozwiązanie, które przyniesiemy, faktycznie rozwiązywało jego problem”
– wspomina przedstawiciel Alfa Software.
Zespół postawił na model sprzedaży oparty na empatii, bliskości i merytoryce. Nie chodziło już o „robienie show” czy prezentowanie produktu, ale o prawdziwą rozmowę o biznesie klienta.
W praktyce oznaczało to:
- pracę nad diagnozowaniem problemów klientów,
- budowanie wspólnej wizji rozwiązania,
- wprowadzenie jasnych etapów procesu sprzedaży,
- zdefiniowanie standardów pracy w CRM i pipeline’u.
Wdrożenie / Projekt / Zmiana
Projekt rozpoczął się w maju 2024 roku. Obejmował zarówno szkolenia i warsztaty, jak i wdrożenie nowych standardów pracy z pipeline’em i CRM-em.
Zespół sprzedaży, który liczy 27 osób, uczył się prowadzić rozmowy w sposób konsultacyjny, z naciskiem na rozumienie, jak klienci kupują, a nie tylko jak sprzedawcy sprzedają.
"To wydaje się oczywiste, ale tak do końca nie jest. Często klient nie ma jeszcze świadomości swojej potrzeby. To my idąc do klienta, mamy przygotowaną strategię i w trakcie rozmowy z nim budujemy wizję"
– opowiada lider projektu.
Wdrożenie objęło również menedżerów sprzedaży, którzy zaczęli regularnie przeglądać pipeline’y i analizować dane, by utrzymać ciągłość szans sprzedażowych.
„Pipeline nigdy nie może być pusty”
– podkreśla jeden z nich.
Dzięki nowej strukturze procesu handlowcy zyskali jasność, co jest początkiem, co środkiem, a co efektem końcowym sprzedaży. Z kolei liderzy sprzedaży zyskali narzędzie do realnego zarządzania efektywnością.
Rezultaty
Już po pierwszych miesiącach wdrożenia firma zauważyła wymierne efekty:
- Proces sprzedaży został uporządkowany – każdy etap jest jasno zdefiniowany, a CRM odzwierciedla rzeczywisty stan działań.
- Pipeline stał się centralnym narzędziem zarządzania – zespół wie, jak go utrzymywać i monitorować.
- Zwiększyła się efektywność sprzedawców i menedżerów – dzięki wspólnym standardom pracy.
- Wzrosła jakość rozmów z klientami – sprzedaż stała się bardziej merytoryczna i partnerska.
Jak podkreśla lider sprzedaży, "samo wdrożenie procesu już powoduje, że zwiększa się efektywność sprzedaży. Sprzedawcy wiedzą, że ja ich zapytam, gdzie są moje leady – i muszą być przygotowani”.
Cel finansowy na bieżący rok to 60 milionów euro, co oznacza 25% wzrost rok do roku – mimo że spółka wciąż jest w trakcie fuzji.
„Pierwszy kwartał pokazuje, że jest nieźle”
– mówi z optymizmem menedżer projektu.
Po roku doświadczeń Alfa Software ocenia zmianę jednoznacznie pozytywnie.
„Każda organizacja, która chce zwiększać swój udział w rynku i być bardziej profesjonalna, powinna oprzeć swój proces sprzedaży na metodyce. Z mojego doświadczenia – zdecydowanie polecam.”
* Nazwa zmieniona na potrzeby case study
