Jeden z największych błędów, jakie popełniamy w zarządzaniu sprzedażą, to próba wpływania na wszystkie działania handlowców, na ich zachowania i efektywność, poprzez systemy motywacyjne, premie, bonusy itp. W konsekwencji takiego podejścia niektóre systemy premiowe dla działu sprzedaży są tak złożone i skomplikowane, że sprzedawcom trudno jest je zrozumieć. W praktyce nie wspierają one osiągnięcia założonych celów, ani nie prowadzą do zmiany w zachowaniach handlowców, ani nie przekładają się na wzrost ich efektywności.

Widziałam systemy premiowe dla handlowców zbudowane z tak wielu składników, do tego tak rozmytych, że trzeba by mieć doktorat ze statystyki i analizy behawioralnej, żeby je zrozumieć. Może trochę przesadzam, ale spotkałam w systemach premiowania takie elementy jak np. utrzymanie aktualnych danych w CRM (tak, tak, niektóre organizacje to robią, płacą handlowcom ekstra premię za korzystanie z CRM-a), wykonywanie określonych działań marketingowych na swoim terytorium, współpraca w zespole sprzedaży, ilość działań prospectingowych, raportowanie zgodnie ze stanem faktycznym (!)… założę się, że gdybym szukała wystarczająco długo, znalazłabym jakiś system premiowania, który obejmuje mycie zębów przed pójściem do pracy i czesanie włosów.

Jeśli menedżer chce, żeby sprzedawca coś robił, tworzy z tego składnik premii i wkłada go do systemu motywacyjnego. Chcemy, żeby aktualizował CRM – dajmy za to bonus. Chcemy dokładniejszej prognozy – płaćmy sprzedawcom za dokładność prognoz. Chcemy żeby sprzedawca wziął udział w jakiejś grupie zadaniowej – dajmy mu zachętę.

Stopniowo, plany te tak się rozrastają, że niemożliwe staje się zrozumienie na czym handlowiec i menedżer powinni się skupić, gdzie są te dwa, trzy główne elementy, które decydują o efektywności, które są najważniejsze dla organizacji i są kluczowe dla osiągnięcia celów.

Myślę, że taki napompowany plan premiowy w pewnym stopniu podkreśla słabości organizacyjne i przywódcze. Pokazuje jak mętne jest w organizacji myślenie o strategii i priorytetach. Nie mamy jasności co jest dla firmy najważniejsze, chcemy, aby ludzie robili wszystko, nie chcemy ustalać priorytetów – wrzucamy więc do systemu motywacyjnego wszystko, co handlowcy powinni robić.
Chcemy, żeby osiągali odpowiedni poziom przychodów, i odpowiedni poziom marży, żeby  skoncentrowali się na niektórych produktach, albo na utrzymaniu klienta, albo na pozyskaniu nowych klientów, żeby utrzymywali wysoką jakość danych w CRM, żeby wypełniali raporty, żeby wykonywali określoną liczbę działań prospectingowych, chcemy, aby współpracowali w zespole, chcemy żeby zbierali opinie klientów na temat potrzeb i nowych produktów, chcemy, żeby myli zęby i czesali włosy przed przyjściem do biura…

Zbyt często bonusy, premie, zachęty są sposobem na motywowanie sprzedawców do robienia tego, co zwyczajnie powinni robić, bo wynika to z ich zakresu obowiązków i warunków zatrudnienia.

Nie zrozum mnie źle, ale kiedy zatrudniamy ludzi oczekujemy od nich pewnych standardów pracy. Oczekujemy, że będą działali w sposób etyczny i uczciwy. Że będą przychodzili do pracy na czas i robili to, co do nich należy. Że będą informowali swoich szefów o swoich działaniach i rezultatach (ośmielę się powiedzieć: będą korzystali z systemu CRM). Że będą pracowali zespołowo i wspierali się wzajemnie. Że będą godnie reprezentowali firmę, nawet w zwykłych rozmowach z przyjaciółmi i sąsiadami, a co dopiero z dostawcami i klientami.
Co ważne – oczekujemy tego od wszystkich pracowników, zarówno od tych, którzy mają stałe wynagrodzenie, jak i od tych, którzy mają wynagrodzenie częściowo zależne od wyników. To są warunki zatrudnienia. Konsekwencją ich naruszenia jest zwykle ostrzeżenie, a jeśli to się powtarza może prowadzić do zwolnienia z pracy.

Przychodzenie punktualnie do pracy, współpraca w zespole, przyzwoite zachowanie – to są rzeczy, które pracownik z definicji musi robić, jeśli chce pracować w naszej firmie. Umieszczanie tych rzeczy w planie motywacyjnym jest trochę śmieszne, a trochę straszne. I zdecydowanie jest to błąd.

Druga kluczowa kwestia jest taka, że niestety systemów premiowania używamy jako czegoś, co ma zastąpić pracę menedżera – konkretne działania i wsparcie handlowców w rozwoju i zwiększaniu ich efektywności. Zamiast wyznaczania jasnych celów, planowania działań, pilnowania wyników handlowców, dbania o ich coaching i rozwój, skutecznego rozwiązywania problemów związanych z efektywnością – budujemy system motywacyjny i mamy nadzieję, że jeśli rzucimy ludziom trochę pieniędzy, to będą robić rzeczy, których od nich oczekujemy. Jak mówi mój znajomy prezes „narzucamy kasę na problem”, niestety zwykle z marnym skutkiem.

Szefowie sprzedaży mają tak naprawdę sporo różnych narzędzi, które mogą wykorzystać, żeby wpływać na efektywność handlowców, rozwijać ich i wspierać ich w osiąganiu coraz lepszych wyników. Premie są tylko jednym z nich. Zachęty, ekstra bonusy, grywalizacje, konkursy – wszystkie te rzeczy mogą pomóc w zwiększaniu efektywności handlowców, ale zarezerwuj je na działania, które są najważniejsze. Ich wartość i siła ich oddziaływania drastycznie spada, kiedy używasz ich, by motywować handlowców do „robienia wszystkiego”.

Dodatkowe nagrody i zachęty najlepiej stosować krótko, do wspierania bardzo konkretnych celów. Na przykład podczas wprowadzania na rynek nowych produktów, żeby zachęcić handlowców do ich sprzedaży i zapewnić im szybki start. Albo za sprzedaż na nowych rynkach, żeby przyspieszyć ich penetrację.

Jeśli chcesz stworzyć dobry system premiowy, przyjmij zdrowe założenie, że w sprzedaży płacimy za wyniki. Zasady premiowania powinny być proste i powinny skupiać uwagę handlowców na najważniejszych celach, które mają osiągnąć.